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安踏丁世忠解读危与机疫情让公司提前5年迎

2021-09-02

  安踏丁世忠解读危与机 疫情让公司提前5年迎接变革

  4月20日,安踏官方发布了安踏团体董事局主席丁世忠关于《2020年的危与机》主题演讲,讲述了疫情产生后安踏做了甚么,应当如何面对这次严峻的挑战。

  丁世忠指出,疫情中,我们要思考:企业在疫情中应当如何做?后疫情时期,我们更要思考:疫情后会有甚么样的改变?我们又该怎样做。

  以下为部份演讲内容(有删减):

  在疫情应急防控期间,公司采取了1系列的举措,获得了1些进展,但仍有挑战。在3月24日事迹公告中可以看到,在疫情之前,公司1月份的经营不错,但2月份由于线下门店没法营业,致使事迹遭到了重大影响。目前,全行业都面临着巨大的库存压力,几近所有的品牌都在想办法清算库存。同时,1季度,国际品牌的促销力度很大,对全部市场格局和国内品牌的冲击很大。

  最近我和很多同事开会的时候,再次强调了甚么是以消费者为导向。这其实不是疫情出现了我们才提的思考重点,这几年来,我们1直在强调 消费者价值 。疫情期间,我们看到 人、货、场 都在加速产生很多新的变化。

  大家要反思1下,现在我们所做的是否是和品牌的消费者画像相干?有无深入理解消费需求和消费者行动?

  货 也是1样,产品如何统筹品质与价格、服务与速度,商品有无围绕消费者做提升做改变?还有 场 ,团体的全渠道战略要回顾,我们如何通过数字化提升品牌与消费者多个触点的互动体验,创造更多的价值?数字化是未来必定的趋势。

  公司在1月23日就成立了团体疫情防控指挥小组;1月25日,作为国内第1批为疫情捐款的企业,我们快速行动;疫情防控中,指挥小组布置了1系列的工作,最重要的就是要保证员工的安全,哪怕损失效益也要做到。

  这1系罗列措,让团体分批有序地复工复产,全团体近3万名员工无1人感染;在快速应变上,团体生产在正式复工的10天以内就恢复了80%的产能;门店和电商都1直,把销售搬到了线上,在全员零售号令不到3天,我们从上到下,超6万名由员工及经销商合作火伴担负的 店小2 每天时时,为消费者服务;团体的物流体系提供7x24小时的服务,保持正常运转,助力线上商品销售。在战疫期间,公司很多的团队都充分体现了企业文化,不论多么艰巨,我们的员工都会迎难而上。

  面对危机,主动思考,危中还是有机。在疫情中如何变革,捉住机会非常重要。

  大帮助其它前行中的中小企业前进扬帆助力家1定记得,安踏团体1路走来也遇到过很大的危机,2011年那场全行业的库存危机,我们积累了非常多的经验。当时,我们是全行业第1家从危机中走出来的,公司的事迹与股价在那以后都创了新高。我想,每次危机,企业都有机会看到在发展中没有被重视的问题,会捉住新的机会。

  当年在处理那场库存危机的时候,我们几个管理层意想到互联已很发达,消费者需求多元化,如果商业模式不改变,就没有办法从危机中脱困。同时,我感到曾的管理思想、管理价值在新的竞争环境下已落后了,必须果断变革:首先,必须要以消费者为核心,从品牌批发变革到品牌零售,推动整体运营管理模式的转型。

  这次转型,让我们在以后的9年1直保持着快速的增长。

  没有这些危机与挑战,我们就不会发现更多的问题,也就没办法更好地改变。今天,我们遇到的疫情危机也是如此。

  在今年年初的总结会上,我提出了 重构思惟,高质量增长 ,也总结了6个字:顿悟、认知、通透。从管理的角度,思惟不能被以往的经验固化,要保持敏锐的视察和思考。善于思考就会顿悟,顿悟就会改变认知,认知改变就会让你清楚该做哪些事,全部人都会通透。这次疫情的启发,对我、对大家、对安踏团体都1样,我们要深入思考、勇于变革,做好长时间应变的准备。

  我认为,疫情只是让 该来的 提速到来,公司在这次疫情之下,实际上是提早5年迎接了变革。

  没有这个疫情,或许有1些管理问题很多年都不会被发现和重视。我们假想1下,如果10年以后再看当下疫情给安踏团体带来的变化,我想会非常成心思。过去市场顺利的时候,我们对组织效力、本钱费用等,都没有10分深入地细致研究,但是通过这次疫情得以提早发现、提早解决,从某种意义上来讲,疫情为我们带来了更多的价值。

  我也希望大家重点关注以下工作:

  今年团体控本总数将超过10亿元。以差旅费用为例,估算节省50%,大概可省近6千万元;仅看电商的物流本钱,可以节俭1个亿。在本钱控制方面,重构思惟和标准,公司在疫情中发现了效益提升的机会。

  我也在思考,在疫情期间怎样衡量企业管的好不好?我提出了 极致管理效力 的概念。每一个创办珠宝学院还是为了延续当地工匠行业品牌在疫情考验之下,要思考如何做到管理的极致:从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。公司要开源,也要节流。安踏团体发展近30年,公司整体业务范围已很大,每一个员工都应当有本钱意识。例如,近期看到1些市场销售增长的机会点,大家要斟酌商品通过物流、终端和线上渠道卖出去以后,终究的利润是多少?我们要不断地和行业的高标准对标,哪些做得好,哪些做得不好。

  再次强调消费者价值的重构。每一个品牌,要想清楚品牌的定位。我们的商品到底想卖给谁,和谁竞争?在疫情之下的竞争,这两个话题显得更加重要。对消费者的研究,大家要1直思考,回答清楚。

  团体的发展战略是 单聚焦、多品牌、全渠道 。在后疫情时期,我们要重新看这个战略的定义。例如全渠道,要思考在全渠道环境下如何做好消费者运营。各品牌在不同渠道的生意占比,是不是公道?需要匹配和加强哪些能力?要深入检视。

  越是困难的时候我们越要坚持长时间主义。

  安踏团体的长时间主义,首先是靠使命和愿景驱动,坚持不变。

  其次,核心竞争力要以消费者为核心,从做品牌的角度,安踏团体的核心竞争力就是商品能力、零售能力、品牌能力。经营管理中,我们把这3个能力是作为短时间行动还是长时间行动?我们要不断地检视;

  第3,长时间主义是高质量增长和高标准对标,在高标准对标中发现存在的问题,这个企业文化要长时间坚持。

  最后,坚持全球化不变。很多人最近问我亚玛芬的情况,担心在欧美严峻的疫情情势下,我们的生意怎样办?我说,1定要稳住,要看长远。团体收购亚玛芬,初心也是要进行 长时间行动 。如果没有长远的战略计划、没有长时间的投入准备,任何品牌是没有办法做起来的。去年我们提出:亚玛芬5年发展计划,包括5个10亿欧的计划,我们也做好了坚持长时间发展的准备,全部团体有足够的现金流来支持。不管怎样,全球化是安踏团体长时间的愿景与使命,不会改变。

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  杨大筠

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